Европейская школа инжиниринга: EPC и EPCM контрактинг, пропасть различий

В настоящее время в России школа промышленного инжиниринга только входит в фазу своего  становления. Поэтому опыт западных инжиниринговых практик становится особенно актуальным в таких условиях. В данном материале представлено исследование «Worlds Apart: EPC and EPCM Contracts: Risk issues and allocation» (авторы: Phil Loots, Group General Counsel of Clough Limited и Nick Henchie, partner in the International Construction and Engineering group of Mayer Brown).

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

 

Алексей ТРОШИН, генеральный директор АО «ЭлТех СПб», к.ф.-м.н.
Алексей ТРОШИН, генеральный директор АО «ЭлТех СПб», к.ф.-м.н.

В России новая школа промышленного инжиниринга только входит в фазу своего  становления. Да, традиции советского промышленного строительства с его масштабными программами и глобальными стройками остаются нашей гордостью, но современные экономические условия предъявляют новые требования к структуре и масштабу ведения инжиниринговой деятельности, к стандартам управления, к уровню компетенций. Сегодня в секторе промышленного строительства нам необходимо наложить на устоявшиеся еще в СССР правила игры и терминологию, на уже достаточно реформированную нормативно-правовую базу и систему стандартов новые эффективные формы взаимодействия всех участников рынка инжиниринговой деятельности, включая инвесторов, заказчика, подрядчиков, проектные и строительные организации, поставщиков оборудования и технологических партнеров. Продуктивное взаимодействие этих игроков, в конечном счете, и определяет эффективность работы по проекту. Опыт западных инжиниринговых практик становится особенно актуальным в таких условиях.

В данной статье особо важно обратить внимание именно на различия в российском и европейском понимании инжиниринга. Понятийное расхождение начинается уже в интерпретации первой букве E в структуре EPC / EPCM. На Западе – это инжиниринг, но в отечественной традиции корректней перевод «проектирование». Отечественная практика развития инженерного дела до распада СССР развивалась параллельно западной и опиралась на собственную терминологию. Фактически международная система инжиниринга объединяет целый ряд работ, принятых в отечественной практике: инженерные изыскания, постадийное проектирование, авторский надзор, опытную эксплуатацию, НИР и т. д.

В российской практике наибольшее распространение из общепринятых в мире форм получил консультационный, или «чистый», инжиниринг (consulting engineering), связанный с предпроектной проработкой, проектированием и осуществлением авторского надзора за реализацией проектных решений. В то же время относительно мало освоен технологический инжиниринг, включающий проработку технологических решений (в том числе трансфер и внедрение технологий, передачу патентов, иногда обучение персонала). Сегодня наиболее перспективным трендом в развитии российской инженерной практики являются различные формы комплексного инжиниринга, разновидностями которого и являются модели EPC и EPCM контрактинга.

Далее, в трактовке терминов EPC и  EPCM заложено принципиальное расхождение. В России EPCM – это те же engineering (проектирование), procurement (закупки оборудования и материалов), но далее construction (строительство) И management (управление проектом, т.е. project management). Статья же рассматривает трактовку аббревиатуры, объединяющую CM – construction management – управление строительством. В отечественной практике эти функции фактически совпадают с принятым стандартом работ генерального подрядчика. Логичным переводом рассмотренного в статье случая EPCM является «проектирование, закупка и генподряд». Фактически эта классическая модель нашего генподряда, расширенная закупками не только строительных материалов, но и поставками инженерного и технологического оборудования, их пусконаладкой, а также включающая проведение проектных работ либо с самого старта проекта, либо на этапе создания рабочей документации. Впрочем, в отечественной юридической практике любой EPC или EPCM контракт будет оформляться как сложный договор генподряда или подряда. Тем не менее по объёму выполняемых работ отечественная трактовка EPCM шире, чем EPC (в статье ситуация обратная), и включает функции project management, характерные для  управляющей компании, т.е. планирование, оптимизацию и контроль хода реализации на всём протяжении проекта. Поэтому такая модель EPCM в России используется при исполнении нетиповых, технологически сложных проектов, проектов, в которых для получения результата необходима интеграция деятельности многих участников.

Не секрет, и данная публикация только это подтверждает, что интерпретация моделей инжиниринговой деятельности в разных странах значительно расходится. Поэтому интерес к такой информации огромен, но действительно проработанных публикаций мало, материалы не всегда достаточно глубоки, зачастую понимание западных подходов к инжинирингу не совсем корректно привязывается к отечественной практике, из-за чего возникают теоретические нестыковки, а один из возможных подходов становится единственно верным. Авторам часто не хватает понимания, что принципы построения проектной и инжиниринговой деятельности в российской и европейской практике достаточно серьезно различаются и с точки зрения нормативно-правовой базы, и исторически сложившейся практики, и существующей конъюнктуры рынка. Предложенный материал избежал этой запутанности и предоставил действительно широкое сравнение одного из подходов к EPC и  EPCM контрактингу.

Введение

Долгие годы в сфере реализации крупных строительных проектов самым распространенным был контракт на комплексное выполнение работ одной организацией с указанием фиксированной цены за весь комплекс работ, со сдачей объекта «под ключ». Это так называемый «контракт на проектирование, закупки и строительство» или, если использовать английскую аббревиатуру, — EPС-контракт (Engineering, procurement and construction).

Такой тип контракта позволял инвесторам и заказчикам заранее предвидеть временные и финансовые затраты, и такой подход был настолько популярным, что некоторые организации, такие как Международная федерация инженеров-консультантов (FIDIC), разработали типовые шаблоны такого контракта с учетом реальных условий, имеющихся на рынке. Например, были разработаны стандартные «Условия контракта для сдачи объектов «под ключ»» (т.н. «Серебряная книга»). Вслед за этим свои типовые формы для EPС-контрактов разработали Европейская ассоциация машиностроительной промышленности, Международная торговая палата, а также Японская ассоциация по развитию инженерного дела (ENAA) и Международный институт инженеров-строителей (комплект типовых форм EPС-контрактов ICE и ECC).

Позднее, FIDIC также разработала отдельные типовые формы контрактов с учётом пожеланий крупнейших банков развития — международных финансовых организаций, специализирующихся на льготном финансировании инвестиционных проектов. Данный набор типовых контрактов содержит ряд поправок и дополнений, согласованных с ведущими международными инвестиционными организациями.

ЕРС-контракты остаются наиболее востребованным типом контрактов в сфере строительства как для владельцев/заказчиков, так и для инвесторов. Но рынок диктует свои условия, и генеральные подрядчики всё чаще предлагают рассмотреть альтернативные варианты или даже настаивают на отходе от ЕРС-контрактов. В последние годы заметно увеличилась доля договоров, предусматривающих возмещения фактических затрат (в которых обычно заложена целевая цена / фиксированный доход и механизмы, определяющие действия в случае отклонения фактических затрат от этого заложенного бюджета). Параллельно в международных проектах по созданию инфраструктурных объектов и в крупных строительных проектах начало возрастать число ЕРСM-контрактов (контрактов на проектирование, закупки и управление строительством).

Раньше ЕРСM-контракты были больше распространены в горнодобывающих отраслях, но теперь стали популярны и в масштабных проектах в нефтехимической отрасли, электроэнергетике и в сфере опреснения воды.

Различиям между формами EPCM-контракта и EPC-контракта посвящено это исследование. Основная путаница возникает из-за того, что хотя буква «С» в этой аббревиатуре означает «construction» (строительство), здесь строительство упоминается в контексте «управления строительством» — «CM» — «Construction Management». При такой контрактной модели сам контрактор (EPCM-подрядчик) не выполняет строительные работы. Он выполняет проектные работы и управляет процессом строительства от имени владельца/заказчика. Путанице в понимании модели EPCM способствует и то, что установленных типовых форм для таких контрактов пока не существует.

Причинами смены приоритетов и постепенного отхода от EPC-контрактов с фиксированной ценой является растущая сложность международных строительных проектов и состояния инжинирингового рынка, где подходящих EPC-подрядчиков относительно немного, из-за чего они слишком жёстко диктуют свои ценовые условия. К примеру, в нефтехимической промышленности не так много подрядчиков с соответствующим опытом и необходимыми финансовыми показателями, способных взяться за осуществление крупных инвестиционных проектов, которые появляются в большом количестве, особенно, на Ближнем Востоке. Из-за такого малого количества EPC-подрядчиков с необходимыми знаниями, ресурсами и опытом, в условиях, когда цены за EPC-подряд растут, инвесторы вынуждены искать новые способы работы, порой соглашаясь с увеличением рисков. При этом финансирование проекта с привлечением EPC-подрядчика, не предоставившего историю успешно выполненных проектов, обычно не приветствуется банками. В результате крупным EPC-подрядчикам удалось еще в большей мере диктовать свои условия на рынке. Это привело к тому, что уровень прибыли EPC-подрядчиков выросла, а риски всё больше стали перекладываться на инвесторов. Все это привело к относительному отходу от контрактов, в которых указана фиксированная цена за реализацию всего проекта. На некоторых рынках (особенно в нефтеперерабатывающем и в горнодобывающем секторах) заключение контракта с одним EPC-подрядчиком и указанием фиксированной цены за реализацию проекта «под-ключ» теперь больше считается исключением, чем нормой.

Резюме: ЕРС-контракт – это такой контракт, согласно которому ЕРС-подрядчик несет ответственность за все элементы проектирования (кроме (в некоторых случаях) разработки технологического процесса (подробнее об этом см. ниже)), за строительство и закупку материалов и оборудования. В отличие от него, ЕРСМ-контракт – это договор на оказание профессиональных услуг, с совершенно другим уровнем рисков и другими юридическими последствиями. ЕРСМ – контрактинг достаточно новая форма и даже в трактовке термина существуют разночтения: в некоторых практиках буква «М» обозначает «Maintenance» — обслуживание объекта или «Management» с привязкой к деятельности по управлению всем ПРОЕКТОМ, что превращает ЕРСМ-контрактинг в модель более широкую по охвату деятельности, чем ЕРС. В данном материале будет рассмотрен случай, когда главное отличие ЕРС-контракта от ЕРСМ-контракта (CM» — «Construction Management», т.е. управление строительством) заключается в том, что в последнем случае подрядчик не осуществляет строительные работы.

 

Участники проекта

Кроме заказчика/инициатора, в реализации проекта участвуют еще несколько ключевых фигур. Там, где требуется внедрение технологический процесс, в проект может включаться поставщик технологии — это, как правило, инжиниринговая компания, обладающая технологическим патентом. Иногда поставщик технологического процесса может одновременно быть и EPC-подрядчиком, благодаря чему реализуется подход с единым центром ответственности в лице EPC-подрядчика, что предпочтительно для заказчиков и инвесторов. Но даже в тех случаях, когда поставщик технологии и EPC-подрядчик — две разные компании, заказчик всё равно будет пытаться возложить на EPC-подрядчика ответственность и за технологический процесс, хотя мало кто из EPC-подрядчиков соглашается работать на таких условиях.

Если ЕРС(М)-подрядчик не является одновременно поставщиком технологии, то он становится самостоятельным участником проекта, ответственным за все проектные работы кроме их технической части (прим. редактора: в российской практике технологическая часть проекта описывается в томе «ТХ» проектной документации), поставку оборудования, а в случае EPC-контракта и за строительство в рамках проекта. Помимо этого в реализации участвуют специализированные подрядные организации (в EPCM модели) или субподрядные организации (в EPC модели) и основные поставщики, которые заключают договоры либо напрямую с EPC-подрядчиком, либо в случае EPCM-контракта напрямую с Заказчиком.

Наконец, одним из важнейших участников проекта являются банки, финансирующие проект и налагающие на него определенные ограничения для распределения рисков.

 

Предварительное проектирование (Front-End Engineering and Design или FEED)

В больших проектах нередки случаи, когда реализация проекта разделяется на два этапа. На первом этапе инженеры определяют параметры проекта, определяющие объем требующихся работ, а также группируют сходные виды работ для более удобного расчёта бюджета и планирования. В результате инженеры предоставляют документацию, достаточно подробную для организации тендера на выполнение дальнейших работ.

Подготовка такой документации часто именуется «Предварительным проектированием» (Прим. переводчика: Предварительное проектирование (FEED) — этап проектирования, характерный для зарубежных компаний, в отличие от требующейся в России «Проектной документации», состав FEED не закреплен законодательно, и обычно разработка FEED заключается в подготовке исходных данных для проектирования и в разработке разделов, соответствующих некоторым частям российской Проектной документации. Как правило, состав FEED документации меньше, чем состав российской Проектной документации). Его задача – создание «basic / conceptional engineeng (прим. редактора: «basic / conceptional engineeng» — базовая проектная документация. В российской практике зачастую применяется термин «концептуальный проект»). Разработка FEED документации обычно оплачивается в соответствии с тарифной сеткой исполнителя и с количеством отработанных часов, но бывает, что за некоторые части документации, объём которых предварительно оговорен, оплата устанавливается в форме договора на фиксированную сумму. Базовая проектная документация, включая комплект Технологической проектной документации (process design packages), должна быть достаточно проработана для определения условий тендера.

Разработка FEED-документации выполняется профессиональными инжиниринговыми компаниями, но всё чаще ЕРС-подрядчики имеют возможность создавать FEED документацию самостоятельно. Важно отметить, что не существует универсального регламента составления Базовой проектной документации или FEED-документации – они могут отличаться от проекта к проекту и в зависимости от отрасли. Иногда по степени проработанности FEED может приближаться к рабочей документации (Detailed design) или может потом стать частью рабочей документации.

Разбивка проекта на этапы с отсутствием обязательств со стороны Заказчика касательно того, кто будет разрабатывать рабочую документацию, обеспечивает большую гибкость для Заказчика после завершения разработки FEED (этап 1) в определении дальнейших вариантов по второму этапу проектных работ:

  1. Если разработка FEED документации была выполнена ЕРС(M)-подрядчиком без претензий со стороны Заказчика, то для создания рабочей документации и выполнение строительно-монтажных работ контракт с этим же ЕРС(M)-подрядчиком может быть продлен с оплатой на основании согласованной сторонами тарифной сетки (без фиксированной цены за весь проект). Иногда компании, разрабатывающие FEED документацию, устанавливают это правило в обязательном порядке, организуя совместные предприятия или объединения для выполнения всего комплекса работ.
  2. Более распространённым является вариант, когда по завершении этапа разработки FEED Заказчик хочет, чтобы разработавший его подрядчик реализовал проект за фиксированную цену. Чтобы сделать такой вариант возможным, необходимо включить в контракт механизмы, позволяющие Заказчику после сдачи FEED документации преобразовать контракт на разработку FEED в контракт с фиксированной ценой на реализацию проекта «под ключ». Часто подрядчик, разрабатывающий FEED, сопротивляется включению таких механизмов в контракт, т.к. понимает, что по завершении этапа FEED может не найтись других компаний, доступных, способных и желающих выполнить дальнейшую работу по проекту. Такой подрядчик может выбирать: либо заключать EPC-контракт (по цене, которая не зависит от оговорённых в предыдущем контакте формул или механизмов), либо может настаивать на завершении работ с оплатой на основании возмещения фактических затрат (+ закладываемая прибыль), что, по сути, идентично предыдущему варианту.
  3. Заказчик может нанять FEED-подрядчика (или инжиниринговую компанию, предлагающую услуги по управлению проектами) для экспертной оценки, последующего заключения контракта с третьей стороной, и дальнейшего управления работой этой третьей стороны. В данном случае третья сторона будет EPC-подрядчиком, который создаст рабочую документацию на основе FEED документации и выполнит строительство «под ключ».
  4. Заказчик может нанять FEED-подрядчика (или другую инжиниринговую компанию) для создания рабочей документации на основании базовой проектной документации / FEED документации, управления закупкой материалов и оборудования и управления строительно-монтажными работами от имени Заказчика, – это и есть т.н. ЕРСМ-контракт.
  5. Конечно, Заказчик может решить вообще не продолжать проект.

На практике в крупных проектах разработка FEED документации может сама быть разбита на отдельные комплекты проектной документации, где для заказа каждого комплекта был проведен анализ рынка, определено оптимальное соотношения «цена/качество», и разработка каждого комплекта заказывалась отдельно нескольким подрядчикам.

Решение о том, какой тип подряда выбрать для реализации второго этапа часто откладывается до завершающей фазы создания FEED документации, когда Заказчик сможет проанализировать рынок и оценить уровень неопределённости затрат, цену, которую придётся заплатить за перенос рисков на исполнителя, и предложений на рынке EPC-подряда. Поэтому, если в контракте на разработку FEED не был прописан порядок его преобразования в контракт на реализацию проекта «под ключ» с указанием фиксированной цены, Заказчик может передать дальнейшую инициативу EPCM-подрядчику.

Характер организации Заказчика и степень контроля, которую Заказчик хотел бы иметь на втором этапе, также влияют на то, какой вариант выберет Заказчик для реализации второго этапа.

Проектирование, закупки и управление строительством (EPCM)

В некоторой степени структура заключения контракта на услуги EPCM схожа с заключением контракта по управлению строительством. Основным отличием является обязательство на создание рабочей документации со стороны ЕРСМ-подрядчика.

Обычно в сферу ответственности ЕРСМ-подрядчика входит:

  1. Проектирование (по договоренности – создание базовой проектной документации (FEED документации) и обязательно – рабочей документации);
  2. Закупка требуемых материалов и оборудования;
  3. Управление контрактами на выполнение строительно-монтажных работ.

Важное отличие между формой EPCM и формой EPC состоит в том, что в модели EPCM подрядчик оказывает профессиональные услуги (включая проектирование) и не является принципалом, т.е. не является одной из сторон в контрактах на выполнение строительных работ по проекту. EPCM-подрядчик действует как доверенное лицо заказчика и выступая от его имени заключает прямые контракты между заказчиком с одной стороны, и поставщиками и специализированными подрядчиками с другой стороны. Каждый контракт с подрядчиками – это прямой контракт Заказчика с компанией, оказывающей специализированные услуги, или с продавцом. При таком способе реализации проекта (как и при обычном контракте на управление строительством) заказчику следует иметь в своём штате большую и опытную команду для оказания EPCM-подрядчику содействия в управлении этими контрактами.

Несмотря на то, что важнейшей функцией ЕРСМ-подрядчика является контроль над исполнением остальными подрядчиками своих обязательств, заказчик также должен контролировать исполнение остальными подрядчиками своих обязательств из-за способа распределения ответственности между сторонами, характерного для EPCM. В отношении всех проблем по контрактам, заключенным между специализированными подрядчиками и заказчиком, ответственность, в конечном счете, будет лежать на заказчике. Например, в отношении проблем зависимости работы одного подрядчика от работы другого, требований компенсации за вынужденные задержки и нанесение ущерба, просьб о дополнительном финансировании и переносе временных рамок. Хотя EPCM-подрядчик должен оказывать помощь заказчику в решении любых претензий, но сам EPCM-подрядчик не является стороной в юридических спорах между заказчиком и специализированными подрядчиками.

Обычно EPCM-подрядчик не берет на себя полную ответственность за готовность реализуемого объекта к заранее определенной дате (поэтому в ЕРСМ-контрактах редко указываются условия выплаты неустоек за срыв сроков реализации проекта). EPCM-подрядчик также не берет ответственность за качество выполнения строительных работ или за итоговую стоимость проекта для заказчика. Однако в контракт часто вносятся условия для поощрения и материальной заинтересованности EPCM-подрядчика в сокращении затрат, соблюдении сроков и т.д.

Соответственно, зона ответственности ЕРСМ-подрядчик касается только несоблюдения им своих оговоренных обязательств:

  1. в проектировании;
  2. при составлении смет;
  3. в оценке сроков работ;
  4. в управлении поставками материалов и оборудования, а также в сопровождении контрактов со специализированными подрядчиками;
  5. в координации проектных и строительных работ между подрядчиками.

Однако, юридически обычно непросто доказать нарушение этих обязательств. Что касается пунктов (b) и (с), каким бы халатным ни был EPCM-подрядчик заказчику будет очень трудно доказать реальные убытки.

Услуги, предоставляемые по ЕРСМ-контракту

(a) Проектирование

Если проект включает в себя патентованный технологический процесс, разработку технологических решений и помощь с пусконаладкой оборудования, то работы по этим разделам, как правило, являются предметом отдельного соглашения заказчика со специализированным поставщиком. Обычной является ситуация, когда по требованию заказчика собственник технологии выполняет лабораторные и прочие испытания, проводит исследовательские разработки для внесения изменений в существующие технологические процессы и адаптирует их под конкретные задачи производственного процесса. Сопряженность и взаимозависимость большого количества передовых технологий несёт значительные риски. Поэтому для поддержки конкурентоспособности производственного процесса соглашение о предоставлении технологии и лицензия на её использование, как правило, предусматривает дальнейшее участие поставщика технологии в усовершенствовании технологического процесса на протяжении оговоренного периода.

Зачастую фирма-поставщик технологии настаивает на ограничении сферы своей ответственности, например, ограничивает сферу своей ответственности лишь переделкой своего объёма работ. В этом случае единственным правом заказчика при возникновении неполадки в технологическом процессе будет требование протестировать и внести исправления в разработку техпроцесса. Подобные ограничения ответственности поставщика технологии могут служить источником серьёзных рисков, которые несёт Заказчик. Бывает, что неполадки в разработанном технологическом процессе можно устранить относительно просто, например, с помощью дооснащения дополнительным оборудованием. Однако более серьезные проблемы с недостаточной мощностью инженерных коммуникаций или с самим технологическим процессом могут привести к полному провалу всего проекта.

Соответственно гарантии разумного распределения рисков требуют глубокого предварительного анализа рисков, консалтинговой поддержки со стороны страховых организаций, подготовки плана управления рисками и внимательного обсуждения соответствующих соглашений с поставщиком технологии и прочими подрядчиками.

Ни ЕРС-подрядчик, ни ЕРСМ-подрядчик, если они сами не являются владельцами собственности на внедряемый технологический процесс, обычно не хотят брать на себя ответственность за любую часть разработанного технологического процесса. Это дает им возможность перенести ответственность за некорректно функционирующее производство на ошибки, допущенные при разработке технологического процесса, а не погрешности в рабочей документации — и разрешить этот спор будет иногда фактически невозможно. Таким образом, для заказчика предпочтительней иметь единый центр ответственности в лице ЕРС-подрядчика, который согласился бы взять на себя ответственность за все аспекты рабочей документации, включая технологический процесс.

ЕРСМ-подрядчик обычно отвечает за разработку FEED-документации и всей рабочей документации, которая потребуется исполнителям строительно-монтажных работ и которая должна соответствовать установленным нормативам и стандартам. Иногда EPCM-подрядчик просто дорабатывает до уровня рабочей документации базовую проектную документацию (FEED), но для заказчика крайне важно установить ответственность EPCM-подрядчик за то, чтобы рабочая документация обеспечивала оптимальные условия функционирования технологического процесса. Поэтому EPCM-подрядчик должен координировать свои действия с другими участвующими сторонами, чтобы рабочая документация соответствовала согласованным спецификациям и требованиям безопасности.

Нормальной практикой является, когда EPCM-подрядчик несет общую ответственность за обеспечение координации проектных и строительных работ между поставщиками и строительными подрядчиками, а также гарантирует, что их работа исполняется с требуемым качеством, в соответствии с графиком выполнения отдельных работ и согласно графику реализации всего проекта. Зачастую EPCM-подрядчик назначает одного из участвующих специализированных подрядчиков генеральным подрядчиком, которому он передаёт часть функций и ответственности за координацию работ на объекте, тем не менее его самого от постоянного присутствия на объекте это не освобождает.

 

(b) Закупка материалов и оборудования

Ключевые задачи ЕРСМ-подрядчика – консультировать Заказчика по вопросам стратегии закупок, следуя которой будут организованы строительные работы и приобретены стройматериалы и оборудование, и затем содействовать заказчику в исполнении этой стратегии. Обычно у заказчика уже есть свои предпочтения при работе с дилерами оборудования и материалов. Поэтому контракт с EPCM-подрядчиком составляется таким образом, чтобы Заказчик мог использовать предпочтительный для себя вариант работы со своими и рекомендованными подрядчиком дилерами.

В случае, когда по завершении разработки FEED, контракт на его разработку не преобразуется в EPC-контракт, EPCM-подрядчик должен будет оказывать заказчику помощь в определении условий работы и найме специализированных подрядчиков, распределении между ними основных групп работ, в конечном счёте, заключении этих контрактов. Как и в любом другом проекте, важно вовремя заключать договоры с подрядчиками. Если заключить договор на какие-либо работы слишком рано, когда еще нет достаточной информации для определения фиксированной стоимости этих работ, то это может привести либо к заключению ряда контрактов на условиях возмещения фактических затрат, либо к серьёзным претензиям со стороны исполнителя об изменении фиксированной цены на этапе выполнения работ. Если же слишком поздно заключить контракты с подрядчиками, можно не уложиться в график выполнения всего проекта.

Также во время разработки FEED документации ЕРСМ-подрядчик обычно представляет заключение, какое оборудование (имеющее длительный срок поставки или изготавливаемое на заказ) необходимо заказать заранее, ещё до подписания соглашений со специализированными подрядчиками, а зачастую даже до завершения разработки рабочей документации, что также создаёт дополнительные риски.

В дальнейшем ЕРСМ-подрядчик отвечает за определение условий и базовых характеристик участия в тендере на закупку необходимых материалов и оборудования, инициирует и проводит тендер, а затем и заключает контракты с компаниями, выигравшими тендер. При этом ЕРСМ-подрядчик должен проанализировать все предложения по тендеру, выработать рекомендации для заказчика относительно технических и экономических преимуществ и недостатков каждого из коммерческих предложений и согласовать с заказчиком, с кем заключить контракт.

Затем ЕРСМ-подрядчик подготавливает экономическую и техническую сторону соглашений с исполнителями строительных работ и поставщиками. Условия таких соглашений оговариваются с заказчиком заранее, но обычно именно ЕРСМ-подрядчик готовит и согласует формы контрактов.

В идеальной для Заказчика ситуации далее ЕРСМ-подрядчик заключает по доверенности от Заказчика ряд контрактов с фиксированной ценой за весь объем работ. Эти контракты будут прямыми соглашениями между Заказчиком и подрядчиками. Очень важно, чтобы эти контракты были правильно скоординированы друг с другом по срокам выполнения работ. Поступающий в ходе работ в адрес заказчика претензии Заказчик перенаправляет либо на EPCM-подрядчика, либо на не выполнившего свои обязательства специализированного подрядчика, по вине которого возникала проблема.

(c)  Управление строительными работами

ЕРСМ-подрядчик отвечает за общее управление и надзор за всеми строительными работами. Это подразумевает управление строительными подрядчиками, координацию их действий, гарантию обеспечения условий безопасности на объекте, соблюдение графика реализации проекта и соответствие качества работ стандартам, требующимся в данном проекте, включая доказательство последствий ненадлежащего исполнения, таким образом, чтобы Заказчик был защищён от претензий и исков со стороны подрядчиков.

Финансовый контроль

Как правило, ЕРСМ-подрядчик устанавливает общую цену за свои услуги по реализации проекта, и она делится на количество расчётных месяцев работы и выплачивается помесячно. Дополнительно он часто может получать оплату на основании фактических затрат по тарифам и ценам, оговоренным в контракте на его услуги. Чтобы сдерживать такие расходы и стимулировать EPCM-подрядчика снижать их, часто устанавливается целевая цена, и если фактические затраты окажутся меньше целевой цены, то остаток распределяется между EPCM-подрядчиком и Заказчиком.

Обычно в EPCM-контракте включает график бюджетного расчёта человеко-часов для команды EPCM-подрядчика. Этот график-бюджет может быть разделён на группы:

  1. команда управления проектом (директор проекта, менеджеры проекта, планировщики, сметчики, инженеры по технике безопасности и защите окружающей среды),
  2. закупки (в основном специалисты по закупкам),
  3. строительство (прорабы, начальники участков, планировщики на объекте),
  4. инженеры (инженеры по специализациям: строительные инженеры, инженеры трубопроводных систем и оборудования, инженеры автоматизации, инженеры по электрике и механике).

Поскольку ЕРСМ-подрядчик не занимается непосредственно строительными работами, Заказчик и инвесторы стремятся закрепить определенную степень контроля над фактическими затратами. В отличие от EPC-контакта, обеспечивающего защиту и относительную уверенность в эффективности управлять затратами, зона финансовой ответственности ЕРСМ-подрядчика достаточно размыта. Ситуация усложняется тем, что на момент, когда назначается ЕРСМ-подрядчик, Заказчик имеет достаточно условное представление о будущей стоимости проекта, т.к. работы по проектированию ещё далеки до завершения, а договоры на строительные работы с подрядными организациями ещё не заключены. Поэтому и столь важно обозначить в условиях договора с EPCM-подрядчиком материальные стимулы, удерживающие его в рамках согласованного с Заказчиком бюджета.

Только в крайне редких случаях ЕРСМ-подрядчик заранее даёт гарантию, что фактические затраты на реализацию проекта не выйдут за пределы установленного бюджета. Чаще ЕРСМ-подрядчик устанавливает целевые показатели суммарных затрат по видам работ, выполняемых специализированными подрядчиками. Если фактическая стоимость работ после их выполнения меньше, то ЕРСМ-подрядчик получает долю от сэкономленных средств. Иногда при превышении целевых показателей контракт предписывает ЕРСМ-подрядчику покрытие перерасхода, но в современной практике это редкость. Это не значит, что ЕРСМ-подрядчик избегает любой финансовой ответственности. Как правило, рамки этих обязательств и график отчётности по ним подробно расписываются в контракте:

«Подрядчик ответственен за мониторинг и предоставление отчётов Заказчику о предполагаемых итоговых расходах. Подрядчик обязуется составлять оценочный предбюджет, бюджет, план затрат, осуществлять контроль уровня издержек на протяжении всего периода работы по проекту. Подрядчик обязан осуществлять контроль над расходами на каждом этапе настоящего проекта, отмечая изменения ожидаемых итоговых расходов. Если Подрядчику в ходе выполнения им услуг становится известно о ситуации, которая предвещает, что итоговые расходы могут превысить бюджет, то Подрядчик должен немедленно сообщить об этом Заказчику в письменной форме и в кратчайшие сроки разработать меры по минимизации расходов».

В действительности EPCM-подрядчики редко принимают столь детальное бюджетирование и контроль. Поэтому на практике подрядчик рассчитывает затраты на выполнение каждого раздела работ, сравнивает их с имевшейся ранее оценкой затрат, и предоставляет отчет Заказчику.

Важно понимать, что даже при жестком контроле ЕРСМ-подрядчика, он не будет нести материальную ответственность перед Заказчиком только потому, что расходы на проект превысили бюджеты или сметы, составленные в самом начале проекта. С другой стороны, если EPCM-подрядчик позиционирует себя как профессионал, его деятельность будет оцениваться на рынке именно по показателям соблюдения бюджета проекта.

Чаще всего претензии по отношению к EPCM-подрядчику по поводу нарушения его базовых профессиональных обязательств заключаются в следующем:

  1. изначальная оценка стоимости, на основании которой было принято решение начать проект, была слишком низкой из-за халатности EPCM-подрядчика, выполнявшего эту оценку;
  2. Заказчику не предоставлялась своевременно обновлённая информация и сметы;
  3. не было получено разрешение от Заказчика в случаях, когда подрядчики несли дополнительные затраты;
  4. были допущены ошибки при проектировании или несоблюдение сроков проектирования;
  5. требования специализированных подрядчиков по оплате не были надлежащим образом проверены и документально подтверждены;
  6. встречные и прочие претензии не были надлежащим образом предъявлены специализированным подрядчикам, нарушившим свои обязательства.

Однако в первых трех перечисленных пунктах Заказчику будет сложно доказать реальные убытки. Таким образом, хотя фактически превышение бюджета не может стать основанием для иска Заказчика против EPCM-подрядчика, последний, имея полный контроль над проектом и составлением сметы на итоговые расходы, должен обосновать причины такого превышения. Обычно это приводит к тому, что EPCM-подрядчик обвиняет специализированных подрядчиков в том, что они не выполнили работы должным образом, что далее повлияло на других подрядчиков, привело к задержкам и к требованиям дополнительной оплаты, предъявляемым к Заказчику или к EPCM-подрядчику. Именно здесь часто возникают разногласия между заказчиком и EPCM-подрядчиком. Составление рабочей документации, разделение работ на группы и управление различными специализированными подрядчиками находится в сфере ответственности EPCM-подрядчика. Когда возникают претензии специализированных подрядчиков к Заказчику, такие претензии вполне могут возникать из-за просчетов, допущенных ЕРСМ-подрядчиком. Поэтому для Заказчика необходимо иметь своего компетентного администратора для контроля выполнения ЕРСМ-подрядчиком своих функций.

Управление графиком работ

EPCM-подрядчик отвечает за координацию различных специализированных подрядчиков и  гарантирует соблюдение плана реализации проекта. Обычно разработка и согласование общего плана работ — это обязанность EPCM-подрядчика. И обычно подробный (хотя и предварительный) график реализации проекта включён в состав самого EPCM-контракта. Этот график указывает предполагаемую дату завершения проекта и указывает подробную информацию о начале и завершении создания рабочей документации, расписание закупок и график завершения основных групп работ, испытаний и пусконаладки.

Конечно, в отличие от EPC-контракта, EPCM-подрядчик имеет все основания не принимать на себя полную ответственность за соблюдение этого графика реализации проекта, т.к. EPCM-подрядчик не может ответить за то, как специализированные подрядчики будут выполнять свои группы работ. Таким образом, строгие обязательства EPCM-подрядчика по соблюдению сроков иногда ограничиваются только обязательством EPCM-подрядчика выполнить все работы по проектированию в срок, указанный в EPCM-контракте. Иногда оговаривается, что EPCM-подрядчик должен будет выплатить неустойку за невыполнение проектирования в указанный срок, но, так как проектирование полностью выполняется EPCM-подрядчиком, такие условия обычно приемлемы для него.
Несмотря на сказанное выше, справедливо сказать, что нет никого, кто имел бы больше возможностей влиять на успешную и своевременную реализацию проекта, чем EPCM-подрядчик. То, что EPCM-подрядчик отвечает  за процесс проектирования и процесс закупок материалов и оборудования, означает, что задержки в работе EPCM-подрядчика с большой вероятностью очень плохо повлияют на соблюдение графика реализации проекта.

EPCM-подрядчик организует тендеры и выбирает (совместно с Заказчиком) специализированных подрядчиков в ходе этих тендеров. EPCM-подрядчик предоставляет консультации Заказчику касательно стратегии заключения контрактов и стратегии закупок. Поэтому, хорошо составленный EPCM-контракт должен быть таким, чтобы риск несоблюдения графика/сроков как можно полнее лежал на EPCM-подрядчике, но предусматривались возможности продления сроков в связи с ненадлежащим выполнением специализированными подрядчиками их работ. На практике, при наличии многих подрядчиков, чьи работы состыковываются с работами друг друга, и каждый из которых может быть в большей или меньшей степени виноват в части задержки, может быть очень сложно успешно предъявить претензию EPCM подрядчику по поводу несоблюдения сроков.

Обычно специализированные подрядчики, работа которых была задержана внешними причинами, предъявляют претензии Заказчику о том, что EPCM подрядчик поздно предоставил рабочую документацию, или что в проектировании были ошибки, или что оно было неполным, или что этот подрядчик был задержан другим подрядчиком, т.к. работы были зависимы друг от друга, или что координация групп работ не была выполнена надлежащим образом и т.д. — и каждая такая ситуация может привести к потенциальным претензиям и искам специализированных подрядчиков против Заказчика. Но равным образом EPCM подрядчик может предъявить претензии, заявив, что задержка была вызвана тем, что подрядчик не обеспечил наличие достаточного количества ресурсов со своей стороны или что он выполнил работу с дефектами. Без хорошей команды в собственном штате Заказчика, которая знала бы, на чьей стороне правда, как мы видим, EPCM модель потенциально может оставить Заказчика в очень трудном положении, при задержках относительно графика и превышении бюджета. Отсюда также возникает необходимость в системе быстрого разрешения споров в пределах всего проекта.

Один из распространенных способов материально заинтересовать EPCM подрядчика выполнять работу хорошо — это предложить ему премии за своевременное или досрочное завершение так, чтобы, если готовность объекта и/или завершение ключевых этапов будут достигнуты к установленной дате или раньше, EPCM подрядчику причиталась бы премия.

Страхование
Как и в прочих контрактах, ЕРСМ контракт предусматривает обязательства и компенсации, которые должна будет выплатить одна сторона, за убытки, понесённые другой стороной, которые предполагают возможные риски, как для заказчика, так и для ЕРСМ подрядчика. В самом широком значении, страхование обычно понимается, как один из способов покрыть такие риски, связанные с обязательствами или требованиями по возмещению убытков или ущерба, а также с предусмотренными по закону обязательствами (например, обязательствами заказчика перед своими сотрудниками). Однако, следует отметить сразу, что некоторые риски покрыть страховкой нельзя.
ЕСРМ контракт – это контракт на оказание профессиональных услуг. Заказчик может захотеть, чтобы обязательства ЕСРМ подрядчика в отношении проектирования были застрахованы необходимым уровнем страхования профессиональной ответственности, чтобы застраховаться от халатного выполнения проектирования подрядчиком. Хотя страхование своей профессиональной ответственности считается нормой среди компаний, которые предоставляют услуги по консультированию в Великобритании, компании же, работающие за пределами Великобритании, могут не осуществлять такой вид страхования или делать это крайне неохотно. В таких случаях, если ЕСРМ подрядчик обычно не осуществляет такой вид страхования, заказчик должен заранее взвесить преимущества наличия такой страховки относительно возможного увеличения стоимости контракта для заказчика при выдвижении требования подрядчику об оформлении страховки.

Что касается страхового покрытия, необходимо предусматривать, как работает полис: сумма покрытия установлена отдельно для каждой претензии или установлена общая сумма покрытия профессиональной ответственности. Во втором случае Заказчик может обнаружить, что потенциальное страховое покрытие будет исчерпано при возможной подаче приоритетного иска не от Заказчика, на удовлетворение которого всё покрытие будет израсходовано. Это особенно важно, если в ЕРСМ-контракте четко оговорено (как это часто бывает), что ответственность ЕРСМ подрядчика ограничиваются той суммой, которая может быть возмещена по страховому полису, который обязуется иметь ЕРСМ подрядчик.

Другие виды страхования, обычно требуемые для ЕРСМ-контракта и осуществляемые либо заказчиком, либо ЕРСМ-подрядчиком, могут включать страхование ответственности перед третьими лицами, медицинское страхование и страхование на случай инвалидности, и страхование заработных плат работников и страхование автогражданской ответственности. Страхование рисков, связанных с ненадлежащим ходом строительных работ (т.н. CAR-страхование) и страхование перевозок, очень редко вносятся в ЕРСМ-контракт, поскольку подрядчик не занимается непосредственно строительными работами, и маловероятно, что EPCM-подрядчик будет доставлять какие-либо грузы или материалы. Тем не менее, следует обратить внимание на то, как влияет пребывание ЕРСМ-подрядчика на объекте на страховки других участников проекта.

Наконец, от ЕРСМ-подрядчика, в рамках предоставляемых им услуг, часто требуется порекомендовать заказчику, какой вид страхования тому выбрать с учетом интересов всех участников реализации проекта. В крупных проектах, заказчику рекомендуется использовать типы страхования, покрывающие все страховые случаи одновременно, в которых участники проекта могут выступать как со-страхователи. Это позволит заказчику контролировать различные страховые программы, а также минимизировать побочные расходы и эффективно урегулировать перекрытие страховых программ участников (которые, при отсутствии должного урегулирования, заказчик в конечном итоге будет вынужден оплачивать).

Оговорка о доле ответственности

Если считать последние тенденции в Великобритании ориентиром, то так называемые «оговорки о доле ответственности», вероятно, будут встречаться в EPCM-контрактах чаще, чем сейчас. В настоящий момент «оговорки о доле ответственности» — скорее исключение, чем норма, и в EPCM-контрактах, и в EPC-контрактах, хотя надо отметить, что составленное FIDIC  типовое Соглашение между клиентом и консультантом на предоставление услуг (также известное под названием «Белая книга») содержит «оговорку о доле ответственности», в рудиментарной форме.

Оговорки о доле ответственности направлены на то, чтобы при выплате любой стороной компенсаций за убытки или ущерб, понесённые другой стороной, ограничить долю компенсаций от этой выплачивающей стороны «справедливой долей» от таких убытков или ущерба (обычно это исходит из некоторых предположений, в том числе предполагается, что все прочие лица, чья вина также имела место, также заплатили свои справедливые доли компенсаций).

Такое юридическое средство используется потому, что в спорах при строительстве часто имеется несколько сторон, в отношении которых выдвигаются претензии и обвинения в несоблюдении обязательств, обычно из-за сочетания предполагаемых дефектов в исполнении с предполагаемыми дефектами в проектировании. Это особенно часто встречается в EPCM-модели, где много подрядчиков имеют прямые контракты с Заказчиком. В Англии и в Уэльсе по закону о солидарной ответственности любая нарушившая свои обязательства сторона, в отношении которой может быть доказано, что она нарушила свои обязательства, может быть признана ответственной за все понесённые убытки и ущерб. Это значит, что истец может подать иск против только одного из нарушителей. Если ожидается, что у консультанта денег больше всего (из-за его страхования профессиональной ответственности), что вполне может быть, что только против консультанта (EPCM-подрядчика) и будет подан иск, а не против кого-либо из остальных нарушителей.

Чтобы обойти эту проблему, были разработаны «оговорки о доле ответственности» как юридический механизм, позволяющий более справедливым образом разделить возложение ответственности. Результатом оговорок о доле ответственности будет то, что сторона будет должна выплачивать только свою долю компенсаций за причинённые убытки или ущерб, вне зависимости от того, удаётся ли получить компенсации от других сторон. С точки зрения распределения рисков, добавление таких оговорок в контракт переносит на Заказчика риск неплатёжеспособности кого-либо из подрядчиков или неплатёжеспособности кого-либо из других консультантов, участвующих в проекте.

Разрешение споров

С точки зрения заказчика, предусмотренная процедура разрешения споров – важный и часто недооцениваемый фактор для правильного построения структуры ЕРСМ-контракта. Пункт об этой процедуре должен предусматривать юридические средства, которыми заказчик будет располагать в случае, если при реализации проекта что-то пошло не так. Если такая ситуация возникает в рамках действия стандартного ЕРС-контракта, заказчик обладает очевидным преимуществом, поскольку здесь вся ответственность ложится на подрядчика, и заказчику не приходится думать о раздельных или параллельных разбирательствах и трудностях с объединением самостоятельных исков, поскольку ответственность несет только одна сторона (ЕРС-подрядчик). Таким образом, в соответствии с ЕРС-контрактом, при возникновении споров, связанных с нарушениями графика, ходом работ и их качеством, они будут касаться только заказчика и подрядчика, и могут быть разрешены в рамках одной юрисдикции.

Существенным недостатком ЕРСМ контракта, однако, является тот факт, что, если в реализации проекта возникнут проблемы, заказчик может столкнуться сразу с разбирательствами сразу на нескольких фронтах. Он может вступить в юридические споры с одним или несколькими основными специализированными подрядчиками, которые могут предъявлять претензии об отсрочках выполнения контракта, возмещении ущерба и расходов. Для успешной защиты, заказчику понадобится помощь ЕРСМ-подрядчика, также, возможно, потребуется привлечь ответственных за обстоятельства, приведшие к возникновению претензий. Если проблема заключается в задержках по времени или в нарушении хода работ, заказчик будет предъявлять претензии ЕРСМ-подрядчику. Если проблема в ненадлежащем результате выполнения работ со стороны другого специализированного подрядчика, тогда Заказчику необходимо будет предъявить претензии этому участнику.
Кроме того, могут возникнуть трудности в связи с несоответствием юридической базы договоров, поскольку специализированный подрядчик может предъявлять претензии заказчику, руководствуясь, например, действующим законодательством Германии, однако заказчик может предъявлять свои претензии ответственному за ненадлежащее выполнение работ специализированному подрядчику, или EPCM-подрядчику, с рассмотрением в соответствии с законами шариата. Хотя этот пример может показаться крайностью, тем не менее, он является примером из реальной практики и такая ситуация случилась при выполнении реального проекта.

Таким образом, обязанностью ЕРСМ подрядчика является соблюдение интересов заказчика в подобной ситуации. Поскольку ЕРСМ подрядчик отвечает за размещение основных договоров подряда со специализированными подрядчиками и за консультирование заказчика касательно таких договоров, подобные ситуации при заключении договоров должны предусматривать и ЕРСМ подрядчик, и заказчик. Следовательно, существуют все основания для ЕРСМ подрядчика предоставить заказчику возможность объединить всех будущих крупных ответственных участников в одно судебное разбирательство в одной юрисдикции, чтобы избежать ситуации, когда разные иски будут рассматриваться в разных юрисдикциях с сопутствующими затратами и юридическими рисками. Целью этой статьи не являются рекомендации о предпочтительности суда или арбитража, а также о выборе юрисдикции. Достаточно сказать, что к составлению контрактов со специализированными подрядчиками и ЕРСМ контрактов следует подходить очень основательно. Составление эффективных, действительных и действенных положений сопряжено с серьезными трудностями и зачастую требует содействия юристов-специалистов, нанятых ЕРСМ-подрядчиком (или из собственного юридического отдела ЕРСМ подрядчика) и оплачиваемых Заказчиком.

Заключение

Как видно из приведённого выше анализа, есть весомые причины считать, что (как говорится в названии этой статьи) между EPC и EPCM контрактами — пропасть различий.

Преимущество EPC-контракта, с точки зрения Заказчика, в том, что EPC подрядчик берет на себя полную ответственность за следующее:

  1. стоимость реализации всего проекта, если это контракт на фиксированную сумму (с отдельными оговоренными исключениями);
  2. сроки завершения (с учётом оговорённой возможности продления);
  3. качество проектирования и выполнения строительных работ и достижение гарантированных рабочих характеристик (с учётом любых оговоренных исключений).

Это означает, что исключается потенциальная возможность возникновения и рассмотрения споров сразу с несколькими сторонами. Однако основной недостаток EPC-контракта для Заказчика, в сравнении с EPCM контрактом, в том, что создание рабочей документации отдаётся полностью на усмотрение EPC подрядчика. Соответственно в EPC контракте Заказчику требуется проявить крайнюю внимательность и осторожность при указании характеристик для проектирования и требующихся предоставляемых результатов проектирования (включая потребляемые мощности коммуникаций и выбросы, которые будет генерировать это создаваемое предприятие), чтобы Заказчик получил проект, соответствующий требующимся ему стандартам. Для этого обычно требуется больше, чем просто указать рабочие характеристики создаваемого предприятия в отношении производимой предприятием продукции и производительности: также требуется включить в задание указания, касающиеся проектного срока службы и вопросов технического обслуживания.

С точки же зрения EPC подрядчика, частыми источниками проблем в EPC контрактах является состыковка базовой проектной документации / FEED-документации с исполнением работ по EPC-контракту в случаях, когда FEED документация разрабатывалась не самим EPC подрядчиком. Обычно от EPC-подрядчика требуется убедиться, что базовая проектная документация и/или FEED документация являются достаточно подробными и точными, или же будет считаться, что EPC подрядчик согласился с удовлетворительностью такой документации, даже когда времени, отводимого для подачи заявки на тендер, было чисто физически недостаточно для того, чтобы убедиться в этом. Принятая на данный момент практика во многих отраслях часто требует, чтобы EPC-подрядчик взял на себя такой риск. Действительно, так обстоят дела даже в некоторых типовых формах EPC контрактов.
В случае если EPC-подрядчик отказывается принимать на себя ответственность за базовую проектную документацию  и/или FEED документацию или если маловероятно, что EPC подрядчик согласится принять на себя такой риск, решением для Заказчика будет рассмотреть альтернативные стратегии реализации, включая EPCM, которые потенциально могут предоставить единую и непрерывную ответственность за проектирование. Но эти вопросы надо продумать в то время, когда только определяется стратегия заключения контрактов для реализации проекта, оценив, какова будет готовность подрядчиков идти на риск при тех рыночных условиях, которые будут иметься во время реализации проекта. Также, т.к. модель EPCM отделяет ответственность за проектирование от ответственности за строительные работы, Заказчик должен будет поддерживать намного больший собственный контроль над своим проектом.
Таким образом, Заказчику можно посоветовать иметь достаточные кадровые ресурсы в своём штате или внештатно для того, чтобы отслеживать и проверять работу EPCM подрядчика во время этапа создания FEED документации и этапа создания рабочей документации, чтобы убедиться, что заказчик получает в точности то, что он хочет в отношении рабочих характеристик, работоспособности, технического обслуживания и полной стоимости эксплуатации, и также Заказчику следует с помощью эффективно составленных контрактов со специализированными подрядчиками, выполняющими строительно-монтажные работы, перенести как можно большую часть рисков, касающихся затрат на строительные работы, сроков выполнения строительных работ и качества их выполнения на специализированных подрядчиков.

Выбор правильной структуры оплаты в сочетании с описанными выше рекомендациями снизит риски Заказчика.
Низкая цена EPC контракта, заключаемого с указанием фиксированной цены, не всегда на деле оказывается такой выгодной, какой кажется, особенно когда (как часто случается) выигравший тендер подрядчик максимально снизил заявленную цену, убрав из заявки всё, что можно, чтобы выиграть тендер, надеясь затем предъявлять претензии по ходу исполнения для того, чтобы всё-таки получить прибыль.

 

Автор: Стефан Ро
Перевод: Антон Грачев

Leave a Comment